MANAGEMENT ET LEADERSHIP (2/3)

Leadership et changement

Dans le premier article de cette série, nous avons abordé les différences entre le rôle du gestionnaire et le rôle du leader.

Le rôle du gestionnaire est de gérer des ressources et de maintenir le cap sur les objectifs. Il agit dans un contexte connu et doit contrôler les écarts. Il est un titre formel établi par les décideurs de l’organisation. Lorsqu’une organisation est confrontée à l’inconnu, c’est là que le leader émerge et entre en jeu. Le rôle informel de ce dernier est de créer du sens lorsque la situation devient floue.

Qu’est-ce qui provoque le flou? Les changements de procédure, d’organisation ou de politique. Le leader va permettre au changement de devenir une opportunité d’inventer des façons de faire nouvelles, mieux adaptées à un contexte nouveau.

La théorie U d’Otto Scharmer nous permet de concevoir le changement au sein d’une organisation comme étant une « courbe en U ». Au commencement de la courbe, en haut à gauche, nous nous trouvons dans un contexte connu. La courbe « sombre » ensuite dans l’incertitude, pour ensuite « remonter » vers un contexte réinventé. Chez KI-AI Conseils RH, nous avons transposé sur la « courbe en U » les styles de leadership énumérés par Daniel Goleman dans Primal Leadership : Unleashing the Power of Emotional Intelligence. Cela nous permet d’identifier quel style de leadership est le plus approprié à chaque étape d’un changement dans une organisation.

Une organisation amorce une transition lorsqu’on réalise que les façons de faire établies ne fonctionnent plus par urgence ou par manque d’expertise, et cela crée une confusion qui peut paralyser l’action. C’est là qu’un « leader champion » peut agir en sauveur en mettant rapidement en œuvre une solution adaptée au contexte immédiat. Le « leader champion » offre un leadership d’urgence qui permet à l’organisation de se sortir rapidement d’une mauvaise situation. Par contre, il faut éviter le piège de faire d’une solution d’urgence et de la dépendance à un « leader champion » qui règle les problèmes pour nous un nouveau mode d’opération, tout simplement parce qu’un tel modèle n’est pas optimal pour le long terme.

Lorsque le champion n’y arrive pas seul, c’est là qu’il faut mobiliser l’équipe et unir les efforts pour réussir à atteindre les objectifs fixés. C’est là qu’un « leader collaboratif » peut amener l’équipe à se mobiliser et stimuler l’énergie pour que tous retroussent leurs manches et s’engagent malgré les tensions augmentées par le contexte. Lorsque le groupe n’arrive pas à rencontrer les exigences du contexte, c’est là que la confusion s’anime et que le doute s’installe face aux procédures et aux valeurs, aux objectifs et aux outils. Il faut se permettre une remise en question et clarifier le quoi, le comment et surtout le pourquoi afin d’épurer les mécanismes organisationnels et conserver que ce qui fonctionne.

Ce processus d’épuration ne peut pas devenir un mode d’opération permanent; il doit mener à l’établissement d’un nouveau modèle qui soit significatif, et c’est là que le « leader visionnaire » entre en jeu. Ce leader ramène son équipe à l’essentiel et propose un nouveau modèle, né des expérimentations qui ont eu lieu précédemment. La vision de ce leader est portée sur l’avenir sans toutefois oublier le passé, parce que le passé est aussi fait de succès. Cette vision est une synthèse de ce qui fonctionnait encore dans la tradition de l’organisation et de ce qui vient d’être créé comme nouvelles façons de faire.

Habituellement, le leader de vision fait comprendre que la réalité est plus complexe que ce que le modèle organisationnel interprétait. Pour avoir une vision globale de cette complexité, il faut entendre le plus de points de vue possibles. Le « leader participatif » facilite une recherche de nouvelles façons de faire; il aide son équipe à comprendre et à s’approprier pleinement ce qui a été découvert collectivement.

Une fois que chaque membre de l’équipe s’est approprié les nouvelles façons de faire, le « leader coach », doté de maturité émotionnelle et professionnelle, aide son équipe à se développer dans le nouveau contexte. Il est celui qui rappelle à tous ce sur quoi on s’est entendus dans la phase participative de la « courbe en U ». Ce leader n’a pas besoin d’user de son autorité puisque la nouvelle façon de faire a été établie par consensus. Ça, c’est bien sûr en théorie et dans les meilleurs des cas, en présupposant que l’ensemble des gens avec qui on travaille sur une période suffisante soient les mêmes que ceux avec qui nous nous sommes entendus sur les nouvelles façons de faire.

Ceci dit, dans la réalité des organisations, il y a un inévitable roulement de personnel. Le leadership n’est pas suffisant. Ça prend aussi des gestionnaires qui ont des rôles clés : transmettre la tradition et la culture organisationnelle aux nouveaux membres de l’équipe, redéfinir et repositionner ce sur quoi on s’est entendus dans le passé pour s’assurer qu’on n’ait plus besoin de recourir à un style de leadership directif.

Le contexte socio-économique n’est plus aussi simple et prévisible. Le consommateur est de plus en plus complexe (avant on s’adressait à un homme ou à une femme blanche qui parlait français ou anglais et l’évolution des produits était lente). Maintenant on doit produire un bien ou un service renouvelé à un rythme rapide pour un consommateur à une identité complexe. Il faut donc être créatif et innovant. Ce qui nous amène à ne plus faire pour, mais faire avec… Créativité et autorité sont difficilement conciliables. Moins on est à l’écoute des gens et des contextes, plus on doit user d’autorité, et plus on gaspille de l’énergie, des ressources et du temps à lutter contre l’impulsion créative des gens plutôt que de la guider vers un but commun.

C’est pour ça qu’on a besoin d’un leadership plus flexible qui permette d’aller en profondeur, de réfléchir ensemble, d’épurer les façons de faire et de faire du changement un espace de cocréation axé sur le potentiel des gens en place.

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Formateur agréé, coach et expert en leadership :